Планирование спроса

В начале месяца отдел продаж, производство и финансы садятся за один план и почти сразу расходятся в цифрах. Продажи ставят цель по выручке и хотят держать широкий ассортимент под запросы клиентов. Производство видит, что под эту цифру не хватит смен на узком участке. Финансы считают, что на закупку сырья под такой объём не будет средств в нужный месяц. Каждый приносит свою таблицу, и совещание уходит на спор о том, чья цифра правильная, вместо того чтобы собрать одну.

План спроса нужен как обещание, под которое можно поставить материалы, мощность и средства. Он собирается снизу. Сначала берут фактические продажи прошлых периодов и очищают их от разовых сделок и провалов поставки, затем добавляют то, что известно про будущее, — планы крупных клиентов, сезон, запуск новой позиции. Полученную цифру проверяют по ограничениям. Она должна пройти через самый узкий участок, уложиться в сроки поставки сырья и в денежный календарь. Там, где это не получается, план правят заранее, пока он ещё не стал обязательством и не привёл к срыву.

Когда план согласован, он перестаёт быть отдельной таблицей продаж и становится общим основанием. Производство планирует загрузку под него, закупки считают потребность в материалах, финансы видят, когда придут и уйдут средства. Дальше по нему сверяют факт, и любое отклонение разбирают на одной общей цифре.

Ход работы

1. факт продаж
2. факторы спроса
3. прогноз
4. согласованные ограничения
5. план спроса

На что обратить внимание

Прогноз собирают в продажах и никому не показывают до утверждения, поэтому производство и финансы узнают план уже как приказ. Ограничения по мощности и средствам в него не попали, план невыполним с первого дня, и его срыв списывают на плохую работу цехов, хотя причина в том, что обещание изначально не обеспечили ресурсами.

Историю продаж берут как есть, вместе с месяцами, когда не отгрузили из-за отсутствия товара. Провал поставки читается как падение спроса, план занижают, под него закупают меньше, и в следующий сезон снова не хватает того, что в действительности покупают.

План утверждают один раз и не пересматривают, когда крупный клиент сдвинул заказ или сорвалась поставка. Все продолжают работать по устаревшей цифре. Производство держит загрузку под спрос, которого уже нет, а средства уходят в запас, который не продастся в срок.

У прогноза нет одного владельца, поэтому за его точность никто не отвечает. Когда факт расходится с планом, разбирают виноватого вместо причины ошибки, и в следующий раз каждый отдел снова приносит свою цифру, застраховавшись от общего провала.